La Lola Capdevila al seu despatx de la Fundació

“El protocol és sinònim d’autenticitat, la norma que guia un acte públic i les relacions públiques la forma com apliques i organitzes aquest acte”

Lola Capdevila és Llicenciada en Filosofia i Lletres, a més d’haver estudiat Sociologia, Relacions Públiques i Música, formant-se en cursos específics de protocol i organització d’actes.
També ha estat vinculada a la Universitat de Barcelona com a docent als cursos de postgrau de Gestió Cultural. Treballa des de l’any 1980 a l’Obra Social – Fundació “la Caixa”, on ha sigut responsable de diferents programes, projectes i departaments. Des de 2004 i fins l’actualitat és la Cap de Relacions Públiques i Protocol de la Fundació.

-Com i quan comences en el món del protocol i les Relacions Institucionals?
Crec que sempre he estat vinculada d’una manera o altra al món del protocol, les relacions públiques i l’organització d’actes.
Primer com a organitzadora de concerts, teatre, exposicions. Després com a coordinadora de comunicació i a dinamitzadora cultural. I finalment, des de fa set anys i de manera més específica, com a Cap del Departament de Protocol i Relacions Públiques de la Fundació “la Caixa”.

-Sent cap de Protocol de la Fundació “la Caixa”, quina relació creus que ha de tenir el món de la política amb el protocol?
M’agrada la transversalitat. Crec que tot té relació amb tot i el protocol, tal i com jo l’entenc, té relació amb la societat en general i òbviament també amb la política.

-Què és per a tú el protocol?
Per a mi el protocol és sinònim d’autenticitat, la norma que guia un acte públic i les relacions públiques la forma com apliques i organitzes aquest acte. M’agrada pensar que tot aplicant una determinada norma, legislada o pactada socialment, es pot fer arribar una determinada manera de fer i de comunicar els missatges i valors de la Institució per a la qual treballes.

-Quines qualitats creus que ha de tenir un bon cap de protocol? I en el teu cas?
Crec que ha de tenir seny –sentit comú – passió per la feina, discreció, prudència, curiositat pels projectes que ha de presentar en públic, capacitat de consens, capacitat de gestió, rigor en el treball i, moltes ganes de gaudir amb la feina.
Crec que cal saber gestionar amb la mateixa habilitat la preparació dels actes i la improvisació als actes.
En el meu cas, crec que sóc una persona d’ofici, amb seny i passió per a la feina.

-Quin consell donaries a la gent que està estudiant Protocol o la que ara està començant en aquesta professió?
El mateix que en altres professions: que li agradi la professió. Si t’agrada el que estàs fent hi ha moltes probabilitats que tot surti bé. Crec que això és imprescindible per aquesta i totes les professions.
-En aquests moments de crisi, ¿quina opinió tens del futur del Protocol i les Relacions Institucionals? Doncs bona. En aquest moment de crisi es necessiten més que mai bons professionals en tots els camps i també en Protocol perquè cal saber gestionar les relacions i donar valor i confiança pública a les organitzacions.

-Quines noves disciplines/àrees/estudis creus que són necessàries per ser un bon professional del Protocol del segle XXI?
A nivell d’estudis crec que una base universitària és recomanable sigui en el camp que sigui, una formació específica és necessària, la bona gestió de tots els recursos tecnològics apareguts i per aparèixer és inqüestionable i a partir d’aquí el treball diari i les ganes de millorar i innovar procediments portaran sens dubte a reconèixer el bon professional del segle XXI.

Si no tienes idea de cómo afrontar este “problema”, estas pueden ser las claves que debes seguir:

1. Responde rápido cuando hay mucho riesgo de propagación y el problema es serio

2. Canaliza internamente el riesgo para su mitigación cuando el problema es serio.

3. Mima a tus clientes de valor. Comunica con ellos y si puedes interaccionar directamente hazlo.

4. Si se puede desmontar el caso mediante pruebas, publica rápidamente las mismas en diferentes medios. Busca mejorar tu marca con bloggers profesionales.

5. Usa tus recursos propios: web, call center para dar una visión compartida del problema.

Caso por caso (recuerda: valor cliente, riesgo, influencia)

1.- Alto-Alto-Alto. Respuesta rápida y alineación de respuestas en todos los canales. El potencial de riesgo es elevado y la pérdida de un cliente y su influencia en otros es muy peligrosa. Si es necesario accede a personas influyentes que ayuden a minimizar el impacto.

2.- Alto-Alto-bajo. Es lo mismo que al caso anterior, pero a menor velocidad. La respuesta debe ser rápida, porque aunque la influencia en redes sea baja, tal vez pueda influir en algún otro cliente que este si tenga influencia y entonces estamos en el caso 1.

3.- Alto-bajo-Alto. Es prácticamente como la primera. La respuesta debe ser rápida, porque aunque el riesgo sea bajo, el viral asociado a la influencia del cliente puede provocar daños de imagen serios. Ejemplo: “El director de cine Kevin Smith y la SouthWest Airlines”

4.- Alto-bajo-bajo. Es prácticamente como la anterior, aunque la respuesta se puede dirigir por un canal más privado de atención más personalizada.

5.- Bajo-alto-alto. Cuidado con este caso, que es de los que más “incendios” provocan. Son casos en los que un cliente individual provoca un aluvión de indignación en la red. La respuesta debe ser rápida, por el canal y alineada con el resto de canales. No se debe menospreciar el poco valor del cliente puesto que el factor aquí es la influencia del mismo en la red. Ejemplo: “El guitarrista David Carrol y la guitarra rota por las United Airlines”. Este caso el riesgo es elevado por que para la gente, que le rompan su equipaje es importante. Antonio Nuñez en su libro “La estrategía del pingüino” lo cuenta perfectamente (un libro interesante de leer). Es el típico caso de influencia que se contagia de persona en persona y que provoco una caída en la cotación de la United Airlines de un 10 %.

6.- Bajo,Alto,Bajo. Evaluar y responder y tratar de resolver el problema antes de que se escale a clientes de más importancia. En cuanto se tenga resuelto publicar en tus medios.

7.- Bajo,Bajo,Alto. Monitoriza, porque aunque el riesgo es bajo, la influencia del cliente puede provocar un viral. Si tienes tiempo, resuelve y da visión en tus medios.

8.- Bajo,bajo, bajo. No respondas inmediatamente. Trata de responder cuando tengas tiempo. Hay que tener en cuenta pero en el último escalón de prioridad.

A modo de resumen, el CM tiene que valorar la naturaleza de la queja y el conocer los tres factores de quien la envía, sobre que la envía y su poder de influencia. Conocer estos datos ayudará a planificar la respuesta y las acciones internas para mitigar los problemas y comunicar mejor.

No alinear las respuestas en los diferentes canales puede ser mucho peor. Seguro que el guitarrista Dave Carrol trató en primera instancia de reclamar por la vía ordinaria, y al no tener contestación a su reclamación organizó la revolución en la red social con su canción. UN 10 % de la United Airlines es una pasta frente al coste de una guitarra de 3000 $. Pero más allá, es la no respuesta ante algo justo (le habían roto su guitarra) lo que incendió la red.

¿Cómo evalúas tú el riesgo de las quejas

Como evalúa un CM la respuesta ante una queja en Redes Sociales

Cuando un cliente habla de su problema con nuestra marca en las redes sociales abiertamente nos enfrentamos a un posible problema de gran trascendencia y repercusión en la red. Hubo, hay y habrá miles de casos de meteduras de pata por respuestas desacertadas de los CM o de los moderadores de la conversación. Es importante analizar el posible impacto de la queja y actuar en consecuencia.

Si no disponemos de una metodología para abordar la queja, nos puede provocar un aluvión de reclamaciones inducidas, y quien sabe, a lo mejor alcanzamos un TrendingTopic en twitter.

Afortunadamente hay gente que estudia estos comportamientos y propone recetas. En este post comentamos la estrategia que plantea la gente de Accenture que han escrito el libro “the Social Media Management HandBook ”. Libro muy recomendable para todos los que trabajen en atención al cliente en redes sociales y quieren conocer de forma profesional aspectos muy relevantes de esta área de conocimiento (en inglés).

La clave está en analizar naturaleza del problema, de valor del cliente, riesgo para la compañía y de influencia del cliente en redes sociales. En función de la estimación del Community Manager sobre estos tres ejes (valor, riesgo, influencia), la respuesta puede ir por un canal u otro y responderse con más o menos rapidez.

En primer lugar hay que identificar la naturaleza de la queja para inmediatamente determinar su posible impacto y por tanto al riesgo para la compañía. Hablar de naturaleza es hablar de si se están quejando de un fallo en nuestros productos o servicios, de una falta de rendimiento, de un precio que parece abusivo, de un problema con el servicio post-venta o con el servicio de reclamaciones.

Muchas reclamaciones llevan una carga emocional elevada, que suele ir acompañada de una visión subjetiva de los hechos. Aislar esta parte subjetiva y centrarse en el problema sería una buena estrategia, pero no se puede olvidar que esa carga subjetiva puede ser una bomba de relojería dependiendo de quien la mueva.

Evaluar el riesgo potencial en base a la naturaleza del problema es vital. No es lo mismo un fallo de seguridad en un producto, que un simple comentario sobre la conveniencia de que el precio es un poco elevado. Hay que buscar elementos que elevan el riesgo para la compañía.

Estimar el valor del cliente. No es lo mismo un gran cliente que un pequeño cliente (en términos de cuenta de explotación). No es lo mismo un cliente en crecimiento, que un cliente abandonando. En tu estructura de clientes gestionas con más recursos a los clientes de alto valor en términos de facturación y beneficio. No es lo mismo que se queje Amazon que se queje la librería El Aleph (si se queja la librería Aleph de Madrid, iría a verlos personalmente J que conste, porque son encantadores y tienen libros increíbles). Pero me entendéis lo que es el valor en términos de pasta.

Identificar la influencia del cliente en redes sociales. Al analizar este aspecto estamos analizando como puede ser el canal de proyección de la queja en medios sociales. Si nuestro cliente o su CM son unos activos usuarios de redes sociales con presencia en Twitter, Facebook, un blog influyente, etc…pues entonces este cliente tiene una capacidad de generar ruido importante. Para medir esta influencia, se puede observar que cuentas tiene, que seguidores y que calidad de los mismos, que credibilidad tiene en la red, si se trata de un cliente con una opinión ampliamente respetada, etc…Puede emplearse Klout como una métrica de la influencia del cliente o la persona. Personas con Klout > 60: influyentes (un paréntesis sobre KLOUT. Sé que muchos no se creen las métricas de Klout, pero es un sistema al menos. Y personalmente pienso que en las interacciones a largo plazo afina bien. Sé que se puede aumentar en +10 fácilmente a base de twittear incansablemente, pero también sé que al ver una curva de klout plana y estable en los 75 estoy delante de un tipo influyente. La tendencia es a veces tan importante como el valor actual. Tendencia plana es sinónimo de influencia sostenida).

Y bueno, por fin, la metodología que propone la gente de Accenture para gestionar las respuestas: “Valorar cada uno de los tres parámetros en intensidad alta o baja y actuar en consecuencia.”

Fuente: http://gpn6azure.wordpress.com

*Parlem amb Andreu Sagarra i Figueras, Cap de Protocol del Departament d’Economia i Coneixement de la Generalitat de Catalunya

(Per Juan Pablo Torrents-Faura)

“Hem de mimar a la institució sense mal criar-la”

-Trajectòria acadèmica i professional
Llicenciat en Publicitat i Relacions Públiques per la Facultat de Comunicació Blanquerna de la Universitat Ramon Llull.

Andreu Sagarra comença a treballar com a tècnic de l’Oficina de Protocol del Departament d’Economia i Finançament, pel conseller Francesc Homs. En el Govern del Tripartit segueix en aquest Departament que encapçala el conseller Antoni Castells. Quatre anys més tard, s’en va a la Universitat Ramon Llull per fer de responsable de les Relacions Institucionals del seu Rectorat i de la seva rectora, Esther Giménez-Salinas. Des de principis de 2011, és el cap de l’Oficina de Protocol del Departament d’Economia i Coneixement.

-Com i quan comences en el món del protocol i les Relacions Institucionals?
El meu primer contacte professional amb el protocol i les Relacions institucionals comença el 2003, gràcies a la confiança del conseller d’Economia i Finances, Francesc Homs.

-Sent Cap de Protocol del Departament d’Economia, ¿quina relació creus que ha de tenir el món de la política amb el protocol?
Han d’anar de la mà. Els representants polítics representen la confiança sobirana dipositada pels ciutadans, el protocol ha de fer cas a aquesta mateixa confiança, tenint en compte el que diu el reglament i sobretot l’àmbit, els actors i els col•lectius que afecta.

-A l’àrea de protocol, ¿quines mesures de contenció s’han adoptat en els últims mesos?
Com se’ns ha demanat, hem racionalitzat la despesa.

-Què és per a tu el protocol?
El que dicta el sentit comú en l’organització i visualització de les autoritats públiques i els representants i membres d’un col•lectiu determinat.

-Un/a bon cap de protocol i relacions institucionals ha de ser…
Primer de tot conscient que representem una institució i que sempre hem de vetllar pel tracte correcte cap a ella i la bona projecció de la mateixa cap a l’exterior.
Crec que la principal qualitat d’un professional del Protocol i les Relacions Institucionals ha de ser que faci prevaldre el sentit comú, tot tenint molt clar que som algú que està al servei d’una institució o autoritat. Hem de mimar-la sense mal criar-la.
És imprescindible tenir una actitud oberta al pacte i no regir-nos tan sols per decrets que -en molts casos- no ho tipifiquen tot.

-Quin consell donaries a la gent que està estudiant Protocol o la que ara està començant en aquesta professió?
Que tinguin molt present l’entorn… El respecte cap a la figura de l’amfitrió. Que sàpiguen integrar les noves tecnologies al servei de la seva tasca i que entenguin que el protocol és una manera d’estructurar i visualitzar la imatge i el missatge que una autoritat o una institució pretén comunicar.

-En aquests moments de crisi, quina opinió tens del futur del Protocol i les Relacions Institucionals?
És un moment per replantejar-nos el que han esdevingut una sèrie de normes obsoletes i detectar quin paper volem que tinguin les nostres autoritats en la societat d’avui i com s’hi han de relacionar. Si ho sabem fer bé, el Protocol i les Relacions Institucionals seguiran sent vitals en el futur.

-Quines noves disciplines/àrees/estudis creus que són necessàries per a un bon professional del Protocol del segle XXI?
El protocol està estretament lligat a la comunicació. Formació en disciplines com el periodisme i el màrqueting són bàsiques. El professional del protocol ha de ser curiós i ha d’estar dotat per a les relacions personals. I com he comentat abans, ha de tenir molt present les noves tecnologies.

-Sent Cap de Relacions Institucionals de la Universitat Ramon Llull, quines tasques portaves a terme, també feies de “cap de protocol” alhora?
En una Universitat la creació i el manteniment dels vincles entre les diferents institucions i centres que la conformen són bàsics. D’altra banda l’àmbit privat i el públic es fan créixer mútuament, i la universitat és el millor nexe per traçar ponts entre aquest dos àmbits.

Com a cap de protocol les meves tasques se centraven en coordinar l’agenda d’actuacions en les que la Universitat i la seva rectora havia de ser-hi present, i alhora controlava que tot allò es fes com s’havia previst.

Cada escenari és una oportunitat per comunicar, i vull destacar que la màxima representant de la Universitat n’era molt conscient.

-Explica’ns com funciona i s’organitza el Gabinet de Protocol d’Economia de la Generalitat.
L’Oficina de Protocol del Departament d’Economia i Coneixement està formada per cinc persones que dissenyem, organitzem i coordinem les actuacions públiques del conseller Andreu Mas-Colell. Sempre sota la supervisió del Cap de Gabinet, Albert Carné, i treballant també de forma transversal amb les altres oficines del Gabinet: Comunicació, Relacions Institucionals, Secretaria i el Gabinet Tècnic.

-Ens pots explicar alguna anècdota o situació més compromesa que has viscut relacionada amb el protocol?
Recordo que no fa gaire, anant amb el conseller, un nen d’uns 8 anys, al veure’l, es va acostar al seu pare tot excitat dient que aquell home era el Mas-Colell… El pare li va preguntar al seu fill: “El conseller?” I el nen li va respondre tot convençut: “No, el del Polònia”.

*Entrevista publicada a la web de l’Associació Catalana de Protocol i Relacions Institucionals, () i a la web de la publicació

Senyera onejant

Quin panorama ens trobem actualment sobre el periodisme econòmic a Catalunya?

En primer lloc, tindríem que parlar dels diaris econòmics com Expansión, Cinco Días i El Economista, passant per revistes econòmiques que s’editen a Barcelona com Catalunya Empresarial i Catalunya Econòmica, però ens manca un periòdic econòmic d’edició diària en català.

Cal citar però també, que els diaris catalans com La Vanguardia, El Periódico de Catalunya, L’Ara o El Punt/Avui tenen les seves seccions de economia com és natural.

En primer lloc podem parlar del tractament que fa La Vanguardia amb el seu suplement Dominical Dinero: pàgines i pàgines de notícies econòmiques i empresarials tant a nivell local, estatal i especialment internacional.

Per altra banda, el diari Ara, ofereix als seus lectors la secció Ara Emprenem i El Periódico de Catalunya consta d’una secció d’economia diària, a més de dos suplements com són + Valor, que analitza l’actualitat econòmica i, + Innovación dedicat a les noves idees empresarials.

Això nomès és una pinzellada “llarga” del panorama de la premsa econòmica de Catalunya perque també tindriem que parlar de les ràdios, televisions i diaris digitals que tenen una secció o un programa propi sobre economia i empresa.

Seguirem parlant i desenvolupant aquest tema més endavant, quan hi hagi novetats en aquesta matèria tant concreta.

Roda de premsa corporativa

Aquesta pregunta la plantegen molts ajuntaments petits de Catalunya que han aprimat o estan aprimant la seva administració a dia d’avui. Però que entenem ajuntaments petits que no tenen un equip de premsa intern per la seva estructura o que han aprimat el seu funcionariat?
Es podria dir que parlem d’aquells consistoris que tenen menys de 500 habitants censats i que no tenen una necessitat constant o diària en la comunicació interna o externa.

Com assesor extern de comunicació, sóc del parer que sí és necessari poder i veure com una necessitat més el contractar un gabinet extern. Per començar, estalvia diners i despeses al consistori i en segon lloc, es dóna una oportunitat a tots els gabinets de comunicació petits perque creixin i puguin ampliar la seva plantilla.

Per altra part, si el gabinet de premsa extern fa ben feta la seva tasca i l’equip corporatiu de l’Ajuntament està satisfet, encara que més endavant canviï el consistori, aquest no té perque canviar-ho si el gabinet de premsa ha demostrat i demostra que treballa amb una professionalitat total i donant millors resultats perque hi darrera tot un equip de professionals que vetllaran per la bona reputació del consistori; sigui del color polític que sigui.

¿Formando equipo? Mi hermana Cristina, servidor, Chus Vila, Diego Vila, mi hermano Antonio, Koki Tramuns y Borja Vila.

Es obvio que parte del éxito de una empresa u organización está basado en quiénes son sus colaboradores. Construir un equipo de profesionales específicos para cierta área de trabajo puede resultar difícil para el líder a cargo, sin embargo, la buena selección de este personal es sin lugar a duda la primera herramienta para lograr las metas de la empresa.

El trabajo en equipo es clave para triunfar. La frase “la suma es siempre mejor que las partes”, es tan solo una expresión que logra ejemplificar que es necesario dejar de funcionar de forma individual para apoyarse en otras personas y trabajar en conjunto.
Este proceso de crear un equipo de trabajo efectivo inicia entendiendo factores clave como la colaboración, cooperación, comunicación y cohesión, que deben existir en un equipo.

Las siguientes ideas pueden ayudarte a conformar un buen equipo de trabajo:
» Antes de iniciar la construcción, reflexiona profundamente sobre lo que va a hacer y su significado. Define los objetivos que quieres alcanzar.
» Realiza una búsqueda acorde a sus necesidades concretas.Ten un norte y un perfil de los talentos que necesita.
» Conforma un equipo balanceado. Cada colaborador tiene talentos individuales, la suma de esos distintos talentos es la que permite que exista un balance provechoso para la organización.
» Comunica claramente a los integrantes del equipo lo que espera de ellos. Las personas necesitan saber qué se necesita y para qué los han seleccionado. Inspíralos a dar lo mejor de sí.
» Crea un clima de cooperación, dinamismo y producción. Los integrantes deben sentirse importantes y cómodos de poder aportar y que sus colaboraciones sean útiles.
» Comparte la mayor cantidad de información posible con su equipo. Ten una comunicación fluida de información relativa a los proyectos que se estén llevando a cabo.
» Fomenta el pensamiento y la acción estratégica. Permite que todas las personas tengan una participación activa y propongan soluciones potenciales.Construir un equipo equilibrado permitirá que los colaboradores aprendan y apliquen estrategias para desarrollar y mantener la productividad y el mejoramiento continuo. Involucrar los talentos correctos es definitivamente la solución que puede traerle mejoras productivas a las empresas.

Fuente:
Team Building: Construyendo Equipos

Patricia Lorán en "Muerte en Primavera" dirigida por Miguel Iglesias Bonns en 1965, que gentilmente me ha cedido esta foto.

Patricia Lorán en Barcelona, 1965 (fotografía cedida por Francisco Reig)

Rememorando el cine que se rodaba en España hace 40 años, me gustaría recordar la figura de una actriz que participó durante casi 10 años en diversos largometrajes del cine español desde 1965 a 1974, y que nunca ha tenido ningún tipo de reconocimiento público a su trayectoria como actriz del cine de aquella época: Estoy hablando de Patricia Lorán, cuyo nombre real es Encarnación García García, nacida en Granada en diciembre de 1946.

Sus inicios
Su carrera dentro del mundo del séptimo arte comienza a mediados de la década de los 60 cuando se traslada con sus padres a Barcelona y donde en 1965, entra en la escuela de actores “Fernando Espona y Julio Coll” para formarse como actriz, (coincidiendo con la conocida actriz y presentadora de TV, Silvia Tortosa). Ese mismo año ya participa en las películas Tumba para un forajido, Muerte en Primavera y El Castigador en la que debuta como protagonista con una gran calidad interpretativa según el propio director del film, Joan Bosch.

En 1966 se incorpora al cast de la película Su Nombre es Daphne rodada y dirigida por Germán Lorente en Sant Feliu de Guíxols, (Girona) y en 1967 participa en el film Amor en el Aire, protagonizada por Rocío Dúrcal.

Principios de los 70
A partir de 1970 participa en películas de terror como El Vampiro de la Autopista, Jack, el Destripador de Londres y Los Crímenes de Petiot, dirigidas por José Luis Madrid de la Viña, (1933-1999).
Su última aparación en la gran pantalla fue en el largometraje Siete Chacales en 1974, también dirigido por José Luis Madrid.

En la actualidad, todavía no he podido localizar el paradero de esta actriz secundaria pero según actores ya retirados que la conocieron en algún rodaje, debe de estar residiendo en Madrid.

En palabras de Francisco Reig Riera, actor secundario que trabajó con ella en dos films: “Patricia Lorán además de un bellezón de mujer (Germán Lorente, el director de Su nombre es Daphne, la llamaba la Claudia española, por su semejanza con la por entonces esplendorosa star Claudia Cardinale), es una de las actrices más vivenciales e intuitivas del cine español de su época. Una verdadera lástima que no se le haya dado más difusión y un mayor aprovechamiento a su carrera. Actrices muy por debajo de su nivel interpretativo y físico, ya que poseía una belleza latina radiante, de gran impacto, han alcanzado mayor proyección y reconocimiento que ella hasta el momento. Sería hora de hacer justicia a Patricia Lorán y colocar en un lugar privilegiado en la historia del cine español de los dorados 60″.

Barcelona, 25 de abril de 2011.

Aparición de Patricia Lorán en El Mundo Deportivo y crítica y fragmento de la película El Castigador

http://jptorrents.wordpress.com/2010/07/14/el-critico-de-cine-una-vertiente-del-periodismo-especializado-via-comunicacion-y-protocolo

Ramon Pujol i Núñez

“En protocol, no ens ha de fer por reciclar-nos de tant en tant…Aprendre a aprendre de nou.”

El Sr. Ramon Pujol és el Cap de Protocol i Relaciones Institucionals del Barça des de l’abril de 2005. Abans però, va ser el Cap de Protocol del Departament de Benestar i Família de la Generalitat durant 14 anys.
Té una amplia trajectòria tant acadèmica com professional: és titulat superior en Protocol i Relacions Institucionals i Cerimonial de l’Estat i Internacional i Graduat en Llengua Italiana. També ha realitzat estudis de Relacions Públiques a Madrid i direcció d’empreses a ESADE.
Autor de llibres com Catalans als Balcans i Guia pràctica de Protocol a la Fira, és membre docent de cursos de protocol en diverses universitats de l’Estat així com en diferents empreses i institucions.
_________________________________________________________________

-Com i quan comences en el món del protocol i les Relacions Institucionals?
Em vaig començar a interessar en temes de protocol l’any 1989, en una empresa pública de la Generalitat de Catalunya, com a responsable dels temes del Gabinet vaig acabar l’estudi d’idiomes i començar els de Protocol i Relacions Institucionals com a complement a la tasca que realitzava.
L’any 1991 em van nomenar Cap de Protocol de la Conselleria de Benestar Social, càrrec que vaig exercir fins l’any 2005.

-Quina relació ha de tenir el món de l’esport amb el protocol?
El Protocol i unes fluides relacions amb les institucions, les empreses i la societat civil són cabdals en el món de l’esport. El cerimonial i la tasca protocol•lària és essencial en tots els esdeveniments esportius, en la ordenació de les llotges presidencials, en els dinars oficials, en els trasllats a diferents països, en l’atenció als equips contraris, en l’organització i logística dels actes de lliurament de guardons, en les desfilades, en la interpretació dels himnes i en l’ús dels símbols i les banderes.
Pensa que la implicació de les institucions, la presència dels seus representants i seguidors i el suport dels governs als seus equips es bàsica i essencial, el tracte a totes les autoritats presents és responsabilitat d’un bon equip de protocol.
-Què és per a tu el protocol?
Protocol és la escenificació coherent i pràctica de les activitats públiques de les institucions i les persones. Protocol és l’eina que facilita l’aplicació i l’ús de normes i costums. Protocol es l’art d’ordenar i endreçar abans de començar ….
-Un/a bon cap de protocol i relacions institucionals ha de ser…
Un professional del sector, una persona absolutament fidel a les persones i col•lectius per qui treballa, un bon comunicador, una persona honesta i discreta, un bon actor “secundari” que treballi entre bambolines i que no surti mai a la foto, amb dots d’improvisació, i grans dosis de paciència i bon humor…
És molt important que un responsable de protocol sigui company dels seus homòlegs i que sàpiga delegar i responsabilitzar a les persones del seu equip.

-Quin consell donaries a la gent que està estudiant Protocol o la que ara està començant en aquesta professió?
Que no comenci mai de zero, que realitzi pràctiques abans de treballar en el sector, que treballi en botigues, en restaurants, que parli amb el públic, que es relacioni amb diferents col•lectius, que sigui monitor de grups d’esplai, voluntari en activitats socials, que es relacioni amb les persones, que practiqui esports de grup, que aprofundeixi en coneixements generals, que tingui interès per cultures alienes i altres idiomes…Que transmeti, parli i es comuniqui i que no es limiti a aprendre en silenci.
Si ha fet tot això, els estudis, els postgraus i els màsters seran el complement bàsic final a una experiència adquirida.

-Quina opinió tens del futur del Protocol i les Relacions Institucionals? Actualment ja tenim un molt bon nivell de reconeixement professional, que hem guanyat entre tots, molt diferent de la imatge que es tenia tan sols fa 10 anys del nostre sector. Estem molt ben considerats a nivell nacional i internacional, crec que bàsicament per la feina ben feta, pel dia a dia i per la innovació que apliquem en els nostres projectes.
Jo crec que encara evolucionarà més, i fins i tot es poden crear “especialitats” dintre de la professió.

-Quines noves disciplines/àrees/estudis creus que són necessàries per a un bon professional del Protocol del segle XXI?
Tots aquells estudis i activitats que complementin i enriqueixin les disciplines habituals: idiomes, docència, psicologia, periodisme, gastronomia, enologia, informàtica, musicologia, art, disseny, fotografia, interpretació, usos i costums, etnologia en general.

No ens ha de fer por reciclar-nos de tant en tant… Aprendre a aprendre de nou. Un cap de protocol que no innovi i no s’adapti a les noves tecnologies no evolucionarà mai…Quedarà ancorat en un altre segle, en aquell protocol ranci, encotillat i obsolet que no evoluciona i no s’adapta als signes del temps, a les necessitats de la societat actual.

Parlem d’aquell protocol que defensen els nostàlgics i els que apliquen usos d’altres cultures, per comoditat, amb l’afany de pontificar i imposar per imposar, sense raonar i sense escoltar les necessitats dels col•lectius i persones per qui treballen.

-Com funciona el Departament de Protocol d’una entitat com és el F. C. Barcelona?
Com a totes les grans institucions requereix d’un equip multidisciplinari de professionals disposats a treballar quan és necessari, sense horaris concrets. Valorem molt la total dedicació i disposició, les ganes de crear, d’encetar nous reptes i d’innovar; creiem en les persones que tenen opinió pròpia i que fan seva i personalitzen la seva tasca.

Amb totes les seccions, disciplines esportives i activitats tenim una estructura que ens permet crear en el dia a dia i realitzar les responsabilitats dels demés companys en casos de necessitat, tot treballant junts en grans finals, en actes i celebracions especials i en grans esdeveniments…

Som un equip més dintre de la institució, ens agrada i enorgulleix molt sentir-nos identificats i formar part del “més que un club” … també els colors son nostres…I això ens esperona.

-Ens pots explicar alguna anècdota o situació més compromesa que has viscut relacionada amb el protocol en un algun partit de futbol?
Si començo a explicar coses no acabariem mai aquesta entrevista, per sort tenim moltes anècdotes…Són les que ens fan millorar, rectificar si s’escau.i somriure. D’això si voleu, en podem parlar entre companys de protocol tot prenent un cafè.

Sergi Loughney dirigeix les relacions institucionals d'ABERTIS

“El Protocol no deixa de ser sino la plàstica del poder”

*Barcelona, 1962. Llicenciat en Relacions Públiques per l’Institut Internacional de Comunicació de París i membre de plè dret de l’International Institut of Management and PP.RR. Anteriorment va exercir com a Director de Comunicació i Relacions Institucionals del Grup Peralada així com diversos càrrecs en la direcció de relacions públiques i protocol de la Generalitat de Catalunya i com a director d’aquesta direcció, 11 anys.

Com i quan comences la teva relació amb el món del protocol i les relacions institucionals?
Fa ja 25 anys a la Generalitat de Catalunya al costat del President Pujol, allà vaig aprendre el valor de la “plàstica del poder i de la política de gestos”.

Què és per a tu el protocol?
Les activitats de Relacions Institucionals i, per tant, el protocol faciliten el procés de negoci de la companyia o la institució i ajuden a millorar l’excel•lència i els resultats. També podríem dir que són el management dels valors intangibles. El protocol o les relacions públiques influeixen o inclús creen percepcions als nostres diferents grups d’interès, per tant, podríem dir que distribueixen valor. El Protocol no deixa de ser la plàstica del poder. La jerarquia o les relacions entre els diferents actors es plasmen en la ubicació dels ponents en una taula, el lloc que ocupen en una fotografia, l’ordre de paraules, etc…

Un/a bon cap de protocol i relacions institucionals ha de ser…
Servicial amb els seus companys, clients interns i externs, que treballi aspirant a l’excel•lència, és a dir, que doni importància als petits detalls; ha de ser una persona d’equip i per aquesta raó ser transparent i comunicatiu tant amb la resta dels seus companys com amb els altres departaments, dialogant amb tots els seus grups d’interès, eficient, polivalent i somrient (no cal dir que un bon somriure obre moltes portes). Has d’estar sembrant constantment per recollir després.
Quin consell donaries a la gent que està estudiant Protocol o a la que ara està començant en aquesta professió?
Que comencin a assimilar el Protocol com a inseparable de les Relacions Públiques. Ara mateix, vivim un procés de globalització constant que requereix que constantment ens adaptem a situacions on es combinen tant l’àmbit oficial com el privat. En definitiva, els dos termes es refereixen a un mateix concepte.

Quina opinió tens del futur del Protocol i les Relacions Institucionals actualment?
El Protocol i les Relacions Institucionals haurien d’anar cap a un ensenyament reglat i a poder ser públic de qualitat. Ara mateix hi ha grans professionals del Protocol que han aprés amb la pràctica i amb l’experiència. Vull pensar que, en aquests moments, no falta massa per a que un jove que té clar que es vol dedicar al Protocol i a les Relacions Institucionals no hagi de recórrer a un altre tipus de grau similar però poc orientat a aquesta feina com seria el grau de Publicitat i Relacions Públiques i després haver de fer un màster o postgrau sinó que des de que surt de la selectivitat pugui accedir a un ensenyament més focalitzat.

Quines tasques desenvolupes com a cap de relacions Institucionals?
Es com si fos el capità d’un equip de rugbi que juga, gaudeix d’allò que fa i comparteix. A partir d’aquí, podria dir que dirigeixo un equip que depèn directament de Presidència i dóna suport tant al President com al Conseller Delegat així com a la resta de direccions d’Abertis i de les diferents unitats de negoci de la corporació.

Com funciona el Departament de Relacions Institucionals envers altres departaments d’ABERTIS?
És un departament absolutament de servei als altres departaments. El Departament de Relacions Institucionals no treballa directament amb el compte de resultats econòmics sinó que treballa amb el compte “emocional”, augmentant el “capital emocional” d’Abertis, incloent cada grup d’interès. El “capital emocional” és un indicador molt important per a l’empresa. Prevé a les empreses dels riscos i els efectes de la crisi.
En els processos estratègics proposem accions de Relacions Institucionals tractant de generar en tots els nostres stake-holders o grups d’interès les millors percepcions respecte al grup i a les seves activitats.

Ens pots explicar alguna anècdota o situació més compromesa que has viscut relacionada amb el protocol en un acte corporatiu a l’empresa o quan treballaves a la Generalitat de Catalunya?
Com a bon professional, mai s’han d’explicar. No es pot deixar mai a cap institució, empresa o departament en evidència.

Com a president del Jurat del premi Nacional de Protocol i Relacions Institucionals de l’ACPRI, què valora més el jurat per concedir aquest premis?
L’excel•lència en la feina.

*Entrevista que m’ha publicat l’Associació Catalana de Protocol i Relacions Institucionals, (ACPRI).
www.acpri.cat

el meu besavi, Josep Vergés Vallmajor

Avui penjo al bloc un article que m’ha publicat l’associació badalonina Cor de Marina sobre el meu besavi, Josep Vergés Vallmajor, que fou nombrat soci d’honor d’aquesta entitat el 1920.

Josep Vergés, un alcalde oblidat per la història

En primer lloc, vull agraïr al Cor de la Marina l’oportunitat que em brinda per parlar una mica de la memòria del meu besavi: Josep Vergés Vallmajor.
Aquest any es cumpleix un segle des de que el meu besavi va ser anomenat alcalde de la ciutat de Badalona substituint Leopold Botey Vila.
L’abril de 2009 vaig presentar una instància a l’Ajuntament de Badalona demanant que es dediqués una plaça, un carrer o un edifici públic a la memòria del besavi que, en 100, no ha rebut mai un reconeixement públic a la seva tasca com a màxima autoritat de Badalona durant gairebé 2 anys.
El passat mes d’abril, Badalona Comunicació a través de TV de Badalona va emetre una notícia sobre la instància que vaig presentar, a més de publicar un notícia breu a la seva revista Bétulo del mes d’agost-setembre d’enguany.
Josep Vergés va ser un home que tal i com narren les cròniques dels diaris de l’època com Sol Ixent o l’Eco de Badalona, el descriuen com un alcalde que va cumplir sempre, de dia i de nit, i sobretot va estar durant el seu mandat al costat de les persones més necessitades: prova d’això va ser quan va constituir una caixa d’estalvis per la vellesa o la cura i el bon tracte que va tenir amb els damnificats del naufragi del febrer de 1911 on varen morir 8 mariners badalonins, o també quan s’acostava l’època de Nadal, donava bonus d’una pesseta per repartir a les persones amb menys recursos de la ciutat.
Sembla estrany o si més no curiós, que sent un alcalde estimat com a batlle i com a persona per la gran majoria de badalonins de l’època, sense distinció de classe o ideologia social, encara no tingui 100 anys després cap reconeixement públic.

Juan Pablo Torrents-Faura i Vergés,
Besnét de Josep Vergés Vallmajor, (Badalona, 1875, Sant Vicenç de Montalt, 22 de juliol de 1951). Alcalde Badalona des del 12 d’abril de 1910 fins l’1 de gener de 1912.